Estratégia de diversificação harvard business review

Quando as empresas ficam nervosas em colocar todos os ovos comerciais em uma só cesta.
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De vez em quando, as empresas que estão principalmente em uma única linha de negócios ficam nervosas ao colocar todos os ovos comerciais em uma única cesta. Suas cabeças são movidas pela teoria do portfólio de investimentos, na qual a exposição ao risco é reduzida através da propriedade de uma ampla gama de ações. Então, eles se propuseram a fazer o mesmo - reduzir o risco de estar em poucas empresas ao entrar em mais delas. Eles fazem isso comprando negócios ou iniciando-os internamente do zero, sendo o primeiro o mais comum.
Empresas que seguem uma estratégia de diversificação são chamadas de conglomerados. Os conglomerados mudam o trabalho de espalhar o risco do indivíduo para as mãos de gerentes profissionais. Os acionistas podem optar por comprar uma carteira diversificada de ações ou uma ação com uma carteira diversificada.
A ideia de diversificação recebeu um grande impulso por um livro chamado “Portfolio Selection”, publicado pela primeira vez no final dos anos 50. Incitava os investidores (individuais e corporativos) a disseminar seus riscos, distribuindo seus investimentos. Em 1952, uma empresa chamada Royal Little mostrou o caminho, adquirindo empresas em setores não relacionados, mantendo um crescimento estável.
Idéia: Diferenciação 6 de outubro de 2009.
O entusiasmo pela diversificação aumentou nos anos 1960 e início dos anos 70. Entre 1960 e 1980, a porcentagem de empresas da Fortune 500 que poderiam ser descritas como conglomerados subiu de 50 para 80. O protótipo foi a ITT. Sob o comando de Harold Geneen, um inglês que dirigiu a empresa americana por muitos anos, a ITT possuía simultaneamente padarias, empresas de telefonia, hotéis e um negócio de produtos florestais. No início dos anos 70, contava com mais de 400 subsidiárias separadas operando em mais de 70 países diferentes. O equivalente britânico era uma empresa chamada Hanson Trust. No início dos anos 1960, era um pequeno negócio de transporte familiar com sede em Yorkshire. No início dos anos 90, era o quarto maior fabricante do Reino Unido, produzindo baterias, máquinas de escrever, tijolos, banheiras de hidromassagem e banheiras de hidromassagem depois de uma série de aquisições no Reino Unido e nos Estados Unidos.
A diversificação saiu de moda nas décadas de 1980 e 1990, no entanto, quando as empresas começaram a enxergar novamente as virtudes de “aderir ao tricô”. Muitos perderam empresas que haviam comprado apenas alguns anos antes em sua corrida precipitada para se tornar um conglomerado. A Exxon rapidamente se retirou do negócio de eletrônicos, por exemplo, e a BP recuou do carvão. A CBS, uma emissora americana, deve ter vendido mais de 80% de seu portfólio de negócios. Empresas britânicas como a Hanson e a BTR estavam entre os conglomerados que foram desmembrados nos anos 90. No início daquela década, a Hanson tinha valido US $ 13,4 bilhões; em 1997, seu valor havia caído para US $ 4,9 bilhões.
Diversificação provou ser uma estratégia altamente bem sucedida para algumas grandes empresas. Constantinos Markides, professor da London Business School, diz que as recompensas e os riscos podem ser extraordinários. Ele cita histórias de sucesso como General Electric, Disney e 3M, mas também menciona fracassos notórios, como a entrada da Quaker Oats no negócio de sucos de frutas através de uma empresa chamada Snapple e a Blue Circle, uma produtora britânica de cimento. diversificou-se em fazer cortadores de grama sem terrenos mais firmes, de acordo com um ex-executivo da empresa, do que “seu jardim fica ao lado de sua casa [de cimento]”.
Um modelo para o conglomerado do final do século XX é a Bombardier, uma empresa canadense. Fundada em 1942 como fabricante de equipamento para neve, cresceu rapidamente no último quartel do século XX para se tornar num fabricante diversificado de produtos, desde sistemas de transporte em massa até embarcações pessoais. Em 1997, o executivo-chefe da empresa descreveu sua estratégia:
Geneen, H. (com Moscow, A.), “Managing”, Doubleday, 1984.
Markowitz, H. M., "Seleção de Portfólio: Diversificação Eficiente de Investimentos", Yale University Press, 1970; 2nd edn, Blackwell, Oxford, 1991.
Markides, C., “Diversificação, Refocagem e Desempenho Econômico”, MIT Press, 1995.
Markides, C., “Diversificar ou não diversificar”, Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1997.
Este artigo foi adaptado de “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, de Tim Hindle (Profile Books; 322 páginas; £ 20). O guia tem mais de 100 ideias de gestão de negócios mais influentes e mais de 50 dos pensadores de gestão mais influentes do mundo. Para comprar este livro, por favor visite nossa loja online.
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Faculdade & amp; Pesquisa.
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Cynthia A. Montgomery.
Timken Professor de Administração de Empresas.
Diretor de Pesquisa.
A pesquisa do professor Montgomery é centrada em estratégia e governança corporativa. De particular interesse são os papéis únicos que os líderes desempenham no desenvolvimento e implementação da estratégia; os meios que as organizações usam para criar valor em várias linhas de negócios; e questões relacionadas aos conselhos de administração corporativos. Seu trabalho já apareceu em quase uma dúzia de agências de administração e acadêmicos de primeira linha, incluindo Harvard Business Review, Financial Times, American Economic Review, Rand Journal of Economics, Strategic Management Journal, The Academy of Management Journal, Management Science, The Journal of Business. , The Journal of Economic Perspectives, e outros. Ela é autora do The Strategist: Seja o Líder de suas Necessidades de Negócio (HarperBusiness, 2012), que foi traduzido para 14 idiomas; co-autor de Estratégia Corporativa: Recursos e o Escopo da Empresa (com David J. Collis); o editor das Teorias Evolutivas e Baseadas em Recursos da Firma; e co-editor de Estratégia: Buscando e Garantindo Vantagens Competitivas (com Michael E. Porter).
Na Harvard Business School, o Professor Montgomery recebeu duas vezes o Greenhill Award por suas contribuições para a missão pedagógica da Escola. Antes de Harvard, Montgomery lecionou na Graduate School of Business da Universidade de Michigan e na Kellogg School of Management da Northwestern, onde foi reconhecida com o prêmio de Melhor Professora do Ano. Seu trabalho de dissertação sobre estratégia em nível corporativo ganhou o Prêmio General Electric de pesquisa excepcional em gestão estratégica.
Montgomery atuou no Conselho de Administração de duas empresas da Fortune 500 - NewellRubbermaid, Inc. e UnumProvident - e uma série de fundos mútuos geridos pela BlackRock, Inc. Ela também atuou em vários conselhos sem fins lucrativos, incluindo Harvard. Business Publishing e McLean Hospital.
Collis, David J. e Cynthia A. Montgomery. Estratégia Corporativa: Uma Abordagem Baseada em Recursos. 2ª ed. Boston: McGraw-Hill / Irwin, 2005. (Disponível nas versões chinesa, coreana e italiana.) Exibir detalhes.
Artigos de jornal.
Artigo | Revista de Gestão Estratégica.
Artigo | Harvard Business Review.
Montgomery, Cynthia A. "Colocando a liderança de volta na estratégia". Edição Especial no Centenário do HBS. Harvard Business Review 86, no. 1 (janeiro de 2008): 54–60. Ver detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Montgomery, Cynthia A. e Rhonda Kaufman. "O elo perdido da diretoria." Harvard Business Review 81, não. 3 (março de 2003): 86–93. Ver detalhes.
Artigo | Financial Times.
Montgomery, Cynthia A. e Rhonda Kaufman. "Coloque diretores no registro." Faixa interna. Financial Times (8 de agosto de 2002), 7. Visualizar detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Collins, David J. e C. A. Montgomery. "Criando vantagem corporativa". Harvard Business Review 76, no. 3 (maio a junho de 1998): 70–83. Ver detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Collis, David J. e Cynthia A. Montgomery. "Criando vantagem corporativa". Harvard Business Review 76, no. 3 (maio a junho de 1998): 70–83. Ver detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Artigo | Revista de Perspectivas Econômicas.
Montgomery, C. A. "Diversificação Corporativa". Journal of Economic Perspectives 8, no. 3 (verão de 1994): 163-178. Ver detalhes.
Artigo | Jornal de Negócios.
Artigo | Ciência de Gestão.
Artigo | Journal of Economic Behavior & amp; Organização.
Montgomery, C. A. e S. Hariharan. "Expansão diversificada por grandes empresas estabelecidas." Journal of Economic Behavior & Organization 15, no. 1 (janeiro de 1991): 71-89. Ver detalhes.
Artigo | Revista de Gestão Estratégica.
C. A. Montgomery, B. Wernerfelt e S. Balakrishnan.
Montgomery, C. A., B. Wernerfelt e S. Balakrishnan. "Estratégia e o processo de pesquisa: uma resposta". Revista de Gestão Estratégica 12, no. 1 (janeiro de 1991): 83-84. Ver detalhes.
Artigo | RAND Journal of Economics.
Montgomery, Cynthia A. e Birger Wernerfelt. "Diversificação, rendas ricardianas e o q de Tobin." RAND Journal of Economics 19, no. 4 (inverno de 1988). Ver detalhes.
Artigo | Revisão Econômica Americana.
Capítulos de livros.
Capítulo | Teorias Evolutivas e Baseadas em Recursos da Firma: Rumo a uma Síntese | 1995
Montgomery, C. A., N. Juul Foss e C. Knudsen. "Uma exploração de terreno comum: integrando teorias evolucionárias e estratégicas da empresa." Em Resource-Based e Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, editado por C. A. Montgomery, 1-17. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 1995. Ver Detalhes.
Capítulo | Teorias Evolutivas e Baseadas em Recursos da Firma: Rumo a uma Síntese | 1995
Montgomery, Cynthia A. "De diamantes e ferrugem: um novo olhar para os recursos." Em Resource-Based e Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, editado por C. A. Montgomery, 251-26. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 1995. Ver Detalhes.
Papéis de trabalho.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho da HBS | 2009.
Casos e Materiais de Ensino.
Nota técnica | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2015.
Cynthia A. Montgomery, James Weber e Elizabeth Anne Watkins.
Montgomery, Cynthia A., James Weber e Elizabeth Anne Watkins. "A economia sob demanda". Nota Técnica 716-405 da Harvard Business School, setembro de 2015. Veja os detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Novembro de 2015.
Montgomery, Cynthia A. e David B. Yoffie. "Steve Jobs: Líder Estrategista." Nota de ensino 716-413 da Harvard Business School, novembro de 2015. Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Abril de 2015 (revisado em junho de 2015)
Montgomery, Cynthia A. e David B. Yoffie. "Steve Jobs: Líder Estrategista." Harvard Business School Case 715-454, abril de 2015. (Revisado em junho de 2015.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Maio de 2012.
Montgomery, Cynthia A. e Keith Chi-ho Wong. "Indigo Telecom Australia" Harvard Business School Case 712-492, maio de 2012. Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2011 (revisado em dezembro de 2011)
Cynthia A. Montgomery, Michael Shih-Ta Chen e Dawn Lau.
Montgomery, Cynthia A., Michael Shih-Ta Chen e Dawn Lau. "Grupo CARD: instituições que se reforçam mutuamente." Harvard Business School Case 712-414, setembro de 2011. (Revisado em dezembro de 2011) Exibir detalhes.
Palestra de Classe | Junho de 2005 (revisado em setembro de 2008)
Bharat N. Anand, Stephen P. Bradley, Pankaj Ghemawat, Tarun Khanna, Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter, Jan W. Rivkin, Michael G. Rukstad, John R. Wells e David B. Yoffie.
"Estratégia: Construindo e Sustentando Vantagens Competitivas." Palestra de Aula da Harvard Business School 705-509, junho de 2005. (Revisado em setembro de 2008).
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Junho de 2001 (revisado em setembro de 2007)
Montgomery, Cynthia A. e Elizabeth Gordon. "Tyco International TN" Nota de Ensino da Harvard Business School 701-134, junho de 2001. (Revisado em setembro de 2007).
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1998 (revisado em maio de 2007)
Cynthia A. Montgomery, Robert E. Kennedy, Lisa J. Chadderdon e Hal Hogan.
Montgomery, Cynthia A., Robert E. Kennedy, Lisa J. Chadderdon e Hal Hogan. "Tyco International". Caso 798-061 da Harvard Business School, março de 1998. (revisado em maio de 2007).
Caso | Coleção de Caso HBS | Maio de 2005 (revisado em fevereiro de 2007)
Montgomery, Cynthia A. e Carole Winkler. Grupo HNA: "Um Milagre na Aviação Civil". Caso 705-426 da Harvard Business School, maio de 2005. (revisado em fevereiro de 2007).
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 2004 (revisado em setembro de 2005)
Cynthia A. Montgomery, Rhonda Kaufman e Carole Winkler.
Montgomery, Cynthia A., Rhonda Kaufman e Carole Winkler. "Newell Rubbermaid: Estratégia em Transição". Harvard Business School Case 704-491, março de 2004. (Revisado em setembro de 2005.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1999 (revisado em janeiro de 2005)
Montgomery, Cynthia A. e Elizabeth Gordon. "Newell Company: Estratégia Corporativa". Caso 799-139 da Harvard Business School, março de 1999. (Revisado em janeiro de 2005.) Exibir detalhes.
Palestra de Classe | 2005.
Montgomery, Cynthia A. "Recursos e Estratégia Corporativa". Boston: Palestra de Aulas de Publicação da Harvard Business School, 2005. Eletrônica. (Palestra do corpo docente: Número de produto do HBSP 9-156-8C.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Dezembro de 1998 (revisado em maio de 2003)
Montgomery, Cynthia A. e John M. Turner. "Vivendi (A): Revitalizando um Conglomerado Francês." Caso 799-019 da Harvard Business School, dezembro de 1998. (revisado em maio de 2003.) Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Outubro de 2002 (revisado em maio de 2003)
Montgomery, Cynthia A. e Rhonda Kaufman. "Vivendi (B): Revitalizando um Conglomerado Francês." Harvard Business School Case 703-418, outubro de 2002. (Revisado em maio de 2003.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Julho de 1999 (revisado em maio de 2003)
Montgomery, Cynthia A. e Elizabeth Gordon. "Vivendi: Revitalizando um Conglomerado Francês (A) e (B) TN". Nota de Ensino da Harvard Business School 700-005, julho de 1999. (Revisado em maio de 2003.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Julho de 2001.
Montgomery, Cynthia A. "Newell Empresa: Estratégia Corporativa TN". Nota de Ensino Harvard Business School 702-401, julho de 2001. Ver Detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 1994 (revisado em fevereiro de 2001)
Montgomery, Cynthia A. "Restaurantes da PepsiCo." Caso 794-078 da Harvard Business School, janeiro de 1994. (revisado em fevereiro de 2001.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Abril de 1989 (revisado em dezembro de 1998)
Porter, Michael E. e Cynthia A. Montgomery. "Masco Corp. (A)." Harvard Business School Case 389-186, abril de 1989. (Revisado em dezembro de 1998.) Exibir detalhes.
Nota de fundo | Coleção de Caso HBS | Abril de 1989 (revisado em dezembro de 1998)
Porter, Michael E. e Cynthia A. Montgomery. "Indústria de Móveis para Casa em 1986." Nota de antecedentes da Harvard Business School 389-189, abril de 1989. (revisado em dezembro de 1998.) Exibir detalhes.
Suplemento | Coleção de Caso HBS | Abril de 1989 (revisado em novembro de 1998)
Porter, Michael E. e Cynthia A. Montgomery. "Masco Corp. (B)." Suplemento da Escola de Administração de Harvard 389-187, abril de 1989. (Revisado em novembro de 1998.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Dezembro de 1995 (revisado em julho de 1996)
Montgomery, Cynthia A. "Banc One Corporation, 1989 TN". Nota de Ensino da Harvard Business School 796-085, dezembro de 1995. (Revista de julho de 1996.) Ver detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Fevereiro de 1996 (revisado em junho de 1996)
Jay W. Lorsch, Cynthia A. Montgomery e Lisa J. Chadderdon.
Lorsch, Jay W., Cynthia A. Montgomery e Lisa J. Chadderdon. "General Mills Board e Planejamento Estratégico e Lukens Inc., O: O Comitê dos Fundidores (A) e (B) TN". Nota de Ensino da Harvard Business School 796-082, de fevereiro de 1996. (Revisado em junho de 1996.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 1996 (revisado em maio de 1996)
Montgomery, Cynthia A. e David J. Collis. "Berkshire Partners TN" Nota de Ensino da Harvard Business School 796-113, de janeiro de 1996. (Revisado em maio de 1996.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 1996.
Montgomery, Cynthia A. e Michael E. Porter. "Masco Corporation (A) e (B) TN" Nota de Ensino da Harvard Business School 396-242, de janeiro de 1996. Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em dezembro de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Marcas e Spencer Ltd. (A)." Harvard Business School Case 391-089, março de 1991. (Revisado em dezembro de 1994.) Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em dezembro de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Marcas e Spencer Ltd. (B)." Harvard Business School Case 391-090, março de 1991. (Revisado em dezembro de 1994.) Ver detalhes.
Suplemento | Coleção de Caso HBS | Agosto de 1991 (revisado em dezembro de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Marcas e Spencer Ltd. (C)." Suplemento da Escola de Administração de Harvard 792-007, agosto de 1991. (Revisado em dezembro de 1994.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em agosto de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Berkshire Partners". Harvard Business School Case 391-091, março de 1991. (revisado em agosto de 1994.) Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em agosto de 1993)
Montgomery, Cynthia A. "ISS - Sistema Internacional de Serviços A / S". Harvard Business School Case 391-093, março de 1991. (revisado em agosto de 1993.) Ver detalhes.
Nota de fundo | Coleção de Caso HBS | Fevereiro de 1992
Montgomery, Cynthia A. "Recursos: A Essência da Vantagem Corporativa". Nota de referência 792-064 da Harvard Business School, fevereiro de 1992. Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Maio de 1991
Montgomery, Cynthia A. "Sears, Roebuck e Co. em 1989." Harvard Business School Case 391-147, maio de 1991. Exibir detalhes.
Outras Publicações e Materiais.
Artigo | Antitruste (American Bar Association)
Montgomery, Cynthia A., Dennis Yao e Toby E. Stuart. "Mesa Redonda Discussão: Estratégia Empresarial e Antitruste". Antitruste (American Bar Association) 21, no. 1 (outono de 2006): 6–13. Ver detalhes.

Estratégia de diversificação análise de negócios da Harvard
Empresas usando estratégias de diversificação Envolvem uma empresa entrando em setores inteiramente novos. entrar em indústrias inteiramente novas. Embora a integração vertical envolva uma empresa que está entrando em uma nova parte de uma cadeia de valor em que ela já está inserida, a diversificação requer a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outras se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102-121.
Quão atrativa é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que o setor tenha um forte potencial de lucro, entrar nele pode ser muito arriscado. Quanto custará para entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para diversificar. Quando a Philip Morris comprou o 7Up no final dos anos 70, pagou quatro vezes o valor do 7Up. A compensação desses custos mostrou-se impossível e o 7Up foi vendido em 1986. A nova unidade e a empresa ficarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso da Philip Morris e da 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente da união.
Diversificação Relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa entra em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se muda para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A doce fragrância do sucesso: as marcas que" compõem o Império Lauder "). Como os filmes e a televisão são aspectos do entretenimento, a compra da ABC pela Disney é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se dedicam à diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência central Um conjunto de habilidades que é difícil de ser imitado pelos concorrentes, pode ser aproveitado em diferentes negócios e contribui para os benefícios dos clientes em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência central é um conjunto de habilidades que é difícil de ser imitado pelos concorrentes, pode ser aproveitado em diferentes negócios e contribui para os benefícios dos clientes em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79-91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é especializada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos de negócios: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A doce fragrância do sucesso: as marcas que “compõem” o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancagem de uma competência central por meio da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Através de competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma capacidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar para a indústria automobilística, a Honda teve sucesso, em parte, porque alavancou essa capacidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores nas indústrias de veículos todo-terreno, cortador de grama e motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa a vários negócios, incluindo motores de barcos.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam obter nunca são alcançados. Tanto refrigerantes quanto cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos por meio de atividades de marketing, como branding e publicidade. Assim, superficialmente, a aquisição da 7Up pela Philip Morris pareceu oferecer o potencial para a Philip Morris utilizar suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para o 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi recompensado - a Columbia foi vendida para a Sony por US $ 3,4 bilhões apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finais felizes. A Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da marca Harley. A Starbucks tentou diversificar para oferecer móveis com a marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastrosos. Embora a Harley-Davidson e a Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para os negócios de água engarrafada e móveis.
A empresa de isqueiros Zippo está atualmente tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "robusta, durável, fabricada na América, icônica". th2010.townhall / news / us / 2011/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca tem alimentado oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que representa um declínio de 50% em relação aos níveis de vendas da Zippo nos anos 90. Essa tendência de queda deve continuar, já que o consumo de cigarros se torna cada vez menos atrativo em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ter sido feito em 1968.
Em particular, a Zippo quer seguir um caminho traçado por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada da marca de roupas de Eddie Bauer no exterior tem sido usada efetivamente para vender utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do Exército Suíço tem sido usada para vender bagagem e relógios da marca Swiss Army. Em março de 2011, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas alcoólicas, aquecedores de mãos, cartas de baralho, grelhadores a gás e colônia. Tentar descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedores, como o Ford Explorer da edição Eddie Bauer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da marca Harley, era um desafio-chave para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu a Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em sua busca por sinergia no filme In Good Company, de 2004. O executivo Carter Duryea ficou entusiasmado quando seu empregador Globodyne comprou a Waterman Publishing, dona da revista Sports America. A aquisição lhe rendeu uma grande promoção e aumentou seu salário para o tamanho de "Porsche-leasing".
A sinergia é criada quando dois ou mais negócios produzem benefícios juntos que não poderiam ser produzidos separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo Globodyne era um desastre, Dan Foreman, empregado da Waterman, viu pouca congruência entre propagandas na Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais matinais. no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, a Duryea não conseguiu aumentar as páginas de anúncios na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergia. Vendo pouco valor em possuir uma editora falida, a Globodyne prontamente vendeu a divisão para outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo a Duryea, foram demitidos.
A incapacidade da Globodyne de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Embora a compra de empresas fora das principais competências de uma empresa controladora possa aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias de seus executivos, administrar empresas não familiares à administração geralmente é uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gestão estratégica sugerem que, quando as empresas diversificam, é melhor “manter o tricô”. Isto é, ficar com as empresas com as quais os executivos estão familiarizados e evitar se mudar para empreendimentos onde existe pouca experiência.
Na Good Company, estrelou Topher Grace como o carismático executivo júnior Carter Duryea.

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Cynthia A. Montgomery.
Timken Professor de Administração de Empresas.
Diretor de Pesquisa.
A pesquisa do professor Montgomery é centrada em estratégia e governança corporativa. De particular interesse são os papéis únicos que os líderes desempenham no desenvolvimento e implementação da estratégia; os meios que as organizações usam para criar valor em várias linhas de negócios; e questões relacionadas aos conselhos de administração corporativos. Seu trabalho já apareceu em quase uma dúzia de agências de administração e acadêmicos de primeira linha, incluindo Harvard Business Review, Financial Times, American Economic Review, Rand Journal of Economics, Strategic Management Journal, The Academy of Management Journal, Management Science, The Journal of Business. , The Journal of Economic Perspectives, e outros. Ela é autora do The Strategist: Seja o Líder de suas Necessidades de Negócio (HarperBusiness, 2012), que foi traduzido para 14 idiomas; co-autor de Estratégia Corporativa: Recursos e o Escopo da Empresa (com David J. Collis); o editor das Teorias Evolutivas e Baseadas em Recursos da Firma; e co-editor de Estratégia: Buscando e Garantindo Vantagens Competitivas (com Michael E. Porter).
Na Harvard Business School, o professor Montgomery recebeu duas vezes o Greenhill Award por suas contribuições para a missão pedagógica da escola. Antes de Harvard, Montgomery lecionou na Graduate School of Business da Universidade de Michigan e na Kellogg School of Management da Northwestern, onde foi reconhecida com o prêmio de Melhor Professora do Ano. Seu trabalho de dissertação sobre estratégia em nível corporativo ganhou o Prêmio General Electric de pesquisa excepcional em gestão estratégica.
Montgomery atuou no Conselho de Administração de duas empresas da Fortune 500 - NewellRubbermaid, Inc. e UnumProvident - e uma série de fundos mútuos geridos pela BlackRock, Inc. Ela também atuou em vários conselhos sem fins lucrativos, incluindo Harvard. Business Publishing e McLean Hospital.
Collis, David J. e Cynthia A. Montgomery. Estratégia Corporativa: Uma Abordagem Baseada em Recursos. 2ª ed. Boston: McGraw-Hill / Irwin, 2005. (Disponível nas versões chinesa, coreana e italiana.) Exibir detalhes.
Artigos de jornal.
Artigo | Revista de Gestão Estratégica.
Artigo | Harvard Business Review.
Montgomery, Cynthia A. "Colocando a liderança de volta na estratégia". Edição Especial no Centenário do HBS. Harvard Business Review 86, no. 1 (janeiro de 2008): 54–60. Ver detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Montgomery, Cynthia A. e Rhonda Kaufman. "O elo perdido da diretoria." Harvard Business Review 81, não. 3 (março de 2003): 86–93. Ver detalhes.
Artigo | Financial Times.
Montgomery, Cynthia A. e Rhonda Kaufman. "Coloque diretores no registro." Faixa interna. Financial Times (8 de agosto de 2002), 7. Visualizar detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Collins, David J. e C. A. Montgomery. "Criando vantagem corporativa". Harvard Business Review 76, no. 3 (maio a junho de 1998): 70–83. Ver detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Collis, David J. e Cynthia A. Montgomery. "Criando vantagem corporativa". Harvard Business Review 76, no. 3 (maio a junho de 1998): 70–83. Ver detalhes.
Artigo | Harvard Business Review.
Artigo | Revista de Perspectivas Econômicas.
Montgomery, C. A. "Diversificação Corporativa". Journal of Economic Perspectives 8, no. 3 (verão de 1994): 163-178. Ver detalhes.
Artigo | Jornal de Negócios.
Artigo | Ciência de Gestão.
Artigo | Journal of Economic Behavior & amp; Organização.
Montgomery, C. A. e S. Hariharan. "Expansão diversificada por grandes empresas estabelecidas." Journal of Economic Behavior & Organization 15, no. 1 (janeiro de 1991): 71-89. Ver detalhes.
Artigo | Revista de Gestão Estratégica.
C. A. Montgomery, B. Wernerfelt e S. Balakrishnan.
Montgomery, C. A., B. Wernerfelt e S. Balakrishnan. "Estratégia e o processo de pesquisa: uma resposta". Revista de Gestão Estratégica 12, no. 1 (janeiro de 1991): 83-84. Ver detalhes.
Artigo | RAND Journal of Economics.
Montgomery, Cynthia A. e Birger Wernerfelt. "Diversificação, rendas ricardianas e o q de Tobin." RAND Journal of Economics 19, no. 4 (inverno de 1988). Ver detalhes.
Artigo | Revisão Econômica Americana.
Capítulos de livros.
Capítulo | Teorias Evolutivas e Baseadas em Recursos da Firma: Rumo a uma Síntese | 1995
Montgomery, C. A., N. Juul Foss e C. Knudsen. "Uma exploração de terreno comum: integrando teorias evolucionárias e estratégicas da empresa." Em Resource-Based e Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, editado por C. A. Montgomery, 1-17. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 1995. Ver Detalhes.
Capítulo | Teorias Evolutivas e Baseadas em Recursos da Firma: Rumo a uma Síntese | 1995
Montgomery, Cynthia A. "De diamantes e ferrugem: um novo olhar para os recursos." Em Resource-Based e Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, editado por C. A. Montgomery, 251-26. Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 1995. Ver Detalhes.
Papéis de trabalho.
Documento de Trabalho | Série de documentos de trabalho da HBS | 2009.
Casos e Materiais de Ensino.
Nota técnica | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2015.
Cynthia A. Montgomery, James Weber e Elizabeth Anne Watkins.
Montgomery, Cynthia A., James Weber e Elizabeth Anne Watkins. "A economia sob demanda". Nota Técnica 716-405 da Harvard Business School, setembro de 2015. Veja os detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Novembro de 2015.
Montgomery, Cynthia A. e David B. Yoffie. "Steve Jobs: Líder Estrategista." Nota de ensino 716-413 da Harvard Business School, novembro de 2015. Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Abril de 2015 (revisado em junho de 2015)
Montgomery, Cynthia A. e David B. Yoffie. "Steve Jobs: Líder Estrategista." Harvard Business School Case 715-454, abril de 2015. (Revisado em junho de 2015.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Maio de 2012.
Montgomery, Cynthia A. e Keith Chi-ho Wong. "Indigo Telecom Australia" Harvard Business School Case 712-492, maio de 2012. Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Setembro de 2011 (revisado em dezembro de 2011)
Cynthia A. Montgomery, Michael Shih-Ta Chen e Dawn Lau.
Montgomery, Cynthia A., Michael Shih-Ta Chen e Dawn Lau. "Grupo CARD: instituições que se reforçam mutuamente." Harvard Business School Case 712-414, setembro de 2011. (Revisado em dezembro de 2011) Exibir detalhes.
Palestra de Classe | Junho de 2005 (revisado em setembro de 2008)
Bharat N. Anand, Stephen P. Bradley, Pankaj Ghemawat, Tarun Khanna, Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter, Jan W. Rivkin, Michael G. Rukstad, John R. Wells e David B. Yoffie.
"Estratégia: Construindo e Sustentando Vantagens Competitivas." Palestra de Aula da Harvard Business School 705-509, junho de 2005. (Revisado em setembro de 2008).
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Junho de 2001 (revisado em setembro de 2007)
Montgomery, Cynthia A. e Elizabeth Gordon. "Tyco International TN" Nota de Ensino da Harvard Business School 701-134, junho de 2001. (Revisado em setembro de 2007).
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1998 (revisado em maio de 2007)
Cynthia A. Montgomery, Robert E. Kennedy, Lisa J. Chadderdon e Hal Hogan.
Montgomery, Cynthia A., Robert E. Kennedy, Lisa J. Chadderdon e Hal Hogan. "Tyco International". Caso 798-061 da Harvard Business School, março de 1998. (revisado em maio de 2007).
Caso | Coleção de Caso HBS | Maio de 2005 (revisado em fevereiro de 2007)
Montgomery, Cynthia A. e Carole Winkler. Grupo HNA: "Um Milagre na Aviação Civil". Caso 705-426 da Harvard Business School, maio de 2005. (revisado em fevereiro de 2007).
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 2004 (revisado em setembro de 2005)
Cynthia A. Montgomery, Rhonda Kaufman e Carole Winkler.
Montgomery, Cynthia A., Rhonda Kaufman e Carole Winkler. "Newell Rubbermaid: Estratégia em Transição". Harvard Business School Case 704-491, março de 2004. (Revisado em setembro de 2005.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1999 (revisado em janeiro de 2005)
Montgomery, Cynthia A. e Elizabeth Gordon. "Newell Company: Estratégia Corporativa". Caso 799-139 da Harvard Business School, março de 1999. (Revisado em janeiro de 2005.) Exibir detalhes.
Palestra de Classe | 2005.
Montgomery, Cynthia A. "Recursos e Estratégia Corporativa". Boston: Palestra de Aulas de Publicação da Harvard Business School, 2005. Eletrônica. (Palestra do corpo docente: Número de produto do HBSP 9-156-8C.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Dezembro de 1998 (revisado em maio de 2003)
Montgomery, Cynthia A. e John M. Turner. "Vivendi (A): Revitalizando um Conglomerado Francês." Caso 799-019 da Harvard Business School, dezembro de 1998. (revisado em maio de 2003.) Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Outubro de 2002 (revisado em maio de 2003)
Montgomery, Cynthia A. e Rhonda Kaufman. "Vivendi (B): Revitalizando um Conglomerado Francês." Harvard Business School Case 703-418, outubro de 2002. (Revisado em maio de 2003.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Julho de 1999 (revisado em maio de 2003)
Montgomery, Cynthia A. e Elizabeth Gordon. "Vivendi: Revitalizando um Conglomerado Francês (A) e (B) TN". Nota de Ensino da Harvard Business School 700-005, julho de 1999. (Revisado em maio de 2003.) View Details.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Julho de 2001.
Montgomery, Cynthia A. "Newell Empresa: Estratégia Corporativa TN". Nota de Ensino Harvard Business School 702-401, julho de 2001. Ver Detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 1994 (revisado em fevereiro de 2001)
Montgomery, Cynthia A. "Restaurantes da PepsiCo." Caso 794-078 da Harvard Business School, janeiro de 1994. (revisado em fevereiro de 2001.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Abril de 1989 (revisado em dezembro de 1998)
Porter, Michael E. e Cynthia A. Montgomery. "Masco Corp. (A)." Harvard Business School Case 389-186, abril de 1989. (Revisado em dezembro de 1998.) Exibir detalhes.
Nota de fundo | Coleção de Caso HBS | Abril de 1989 (revisado em dezembro de 1998)
Porter, Michael E. e Cynthia A. Montgomery. "Indústria de Móveis para Casa em 1986." Nota de antecedentes 389-189 da Escola de Negócios de Harvard, Abril de 1989. (Revisado em dezembro de 1998.) Exibir detalhes.
Suplemento | Coleção de Caso HBS | Abril de 1989 (revisado em novembro de 1998)
Porter, Michael E. e Cynthia A. Montgomery. "Masco Corp. (B)." Suplemento da Escola de Administração de Harvard 389-187, abril de 1989. (Revisado em novembro de 1998.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Dezembro de 1995 (revisado em julho de 1996)
Montgomery, Cynthia A. "Banc One Corporation, 1989 TN". Nota de Ensino da Harvard Business School 796-085, dezembro de 1995. (Revista de julho de 1996.) Ver detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Fevereiro de 1996 (revisado em junho de 1996)
Jay W. Lorsch, Cynthia A. Montgomery e Lisa J. Chadderdon.
Lorsch, Jay W., Cynthia A. Montgomery e Lisa J. Chadderdon. "General Mills Board e Planejamento Estratégico e Lukens Inc., O: O Comitê dos Fundidores (A) e (B) TN". Nota de Ensino da Harvard Business School 796-082, de fevereiro de 1996. (Revisado em junho de 1996.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 1996 (revisado em maio de 1996)
Montgomery, Cynthia A. e David J. Collis. "Berkshire Partners TN" Nota de Ensino da Harvard Business School 796-113, de janeiro de 1996. (Revisado em maio de 1996.) Exibir detalhes.
Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 1996.
Montgomery, Cynthia A. e Michael E. Porter. "Masco Corporation (A) e (B) TN" Nota de Ensino da Harvard Business School 396-242, de janeiro de 1996. Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em dezembro de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Marcas e Spencer Ltd. (A)." Harvard Business School Case 391-089, março de 1991. (Revisado em dezembro de 1994.) Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em dezembro de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Marcas e Spencer Ltd. (B)." Harvard Business School Case 391-090, março de 1991. (Revisado em dezembro de 1994.) Ver detalhes.
Suplemento | Coleção de Caso HBS | Agosto de 1991 (revisado em dezembro de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Marcas e Spencer Ltd. (C)." Suplemento da Escola de Administração de Harvard 792-007, agosto de 1991. (Revisado em dezembro de 1994.) Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em agosto de 1994)
Montgomery, Cynthia A. "Berkshire Partners". Harvard Business School Case 391-091, março de 1991. (revisado em agosto de 1994.) Ver detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Março de 1991 (revisado em agosto de 1993)
Montgomery, Cynthia A. "ISS - Sistema Internacional de Serviços A / S". Harvard Business School Case 391-093, março de 1991. (revisado em agosto de 1993.) Ver detalhes.
Nota de fundo | Coleção de Caso HBS | Fevereiro de 1992
Montgomery, Cynthia A. "Recursos: A Essência da Vantagem Corporativa". Nota de referência 792-064 da Harvard Business School, fevereiro de 1992. Exibir detalhes.
Caso | Coleção de Caso HBS | Maio de 1991
Montgomery, Cynthia A. "Sears, Roebuck e Co. em 1989." Harvard Business School Case 391-147, maio de 1991. Exibir detalhes.
Outras Publicações e Materiais.
Artigo | Antitruste (American Bar Association)
Montgomery, Cynthia A., Dennis Yao e Toby E. Stuart. "Mesa Redonda Discussão: Estratégia Empresarial e Antitruste". Antitruste (American Bar Association) 21, no. 1 (outono de 2006): 6–13. Ver detalhes.

O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.
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O que é diversificação?
A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Frequentemente, as empresas diversificam-se para gerenciar o risco, minimizando o dano potencial ao negócio durante as recessões econômicas. A ideia básica é expandir para uma atividade de negócios que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade atual de negócios. Se uma de suas empresas está tendo um bom desempenho no mercado, uma de suas outras empresas de negócios ajudará a compensar as perdas e manter a empresa viável. Uma empresa também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.
Estratégias para Diversificação.
Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.
Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo-se para mercados ou produtos relacionados aos seus negócios atuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode diversificar adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado como caminhões. Uma vantagem dessa abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil, porque as habilidades e os conhecimentos para administrar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.
Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para setores que não estão relacionados aos seus negócios atuais, ela está se engajando na diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que estamos discutindo pode decidir entrar no negócio de computadores, no negócio de cremes dentais, nos negócios imobiliários e no negócio de móveis. A diversificação de conglomerados é um bom meio para gerenciar riscos, desde que você possa administrar com eficiência cada negócio, o que nos leva à desvantagem. A gerência pode não ter as habilidades ou experiência para gerenciar os novos empreendimentos.
Embora você possa contratar novos administradores, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios por recursos.
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As empresas também podem se envolver na integração vertical. É quando uma empresa diversifica, comprando ou iniciando negócios que suprem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas de produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa automobilística pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para controlar toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de automóveis despencarem, a demanda por autopeças também cairá.
Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa se engaja na diversificação horizontal expandindo-se para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu negócio principal. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você for um varejista de produtos eletrônicos, poderá comprar uma loja especializada em roupas ou em uma mercearia. Mesmo que o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ele ainda está no estágio de varejo.
Resumo da lição.
Uma empresa diversifica-se expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar riscos. As empresas podem diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.
Resultados de Aprendizagem.
Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:
Expressar conhecimento de diversificação, incluindo sua finalidade Entender por que uma empresa pode optar por diversificar Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem diversificar.
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A Matriz Ansoff.
Compreender os riscos de diferentes opções.
(Também conhecida como Grade de Expansão de Produto / Mercado)
Existem recompensas e riscos com estratégias de crescimento.
Líderes bem-sucedidos entendem que, se a sua organização crescer a longo prazo, eles não conseguirão adotar uma mentalidade de "business as usual", mesmo quando as coisas estão indo bem. Eles precisam encontrar novas maneiras de aumentar os lucros e alcançar novos clientes.
Existem inúmeras opções disponíveis, como o desenvolvimento de novos produtos ou a abertura de novos mercados, mas como você sabe qual deles funcionará melhor para sua organização?
É aqui que você pode usar uma abordagem como a Matriz Ansoff para pensar sobre os riscos potenciais de cada opção e para ajudá-lo a elaborar o plano mais adequado para sua situação.
Entendendo a Ferramenta.
A Matriz Ansoff foi desenvolvida por H. Igor Ansoff e publicada pela primeira vez na Harvard Business Review em 1957, em um artigo intitulado "Estratégias para Diversificação". Isso deu a gerações de profissionais de marketing e líderes empresariais uma maneira rápida e simples de pensar sobre os riscos do crescimento.
Às vezes chamada de Product / Market Expansion Grid, a Matrix (veja a Figura 1, abaixo) mostra quatro estratégias que você pode usar para crescer. Também ajuda a analisar os riscos associados a cada um deles. A ideia é que, cada vez que você se mudar para um novo quadrante (horizontal ou verticalmente), o risco aumenta.
Figura 1: A Matriz Ansoff.
Você também pode usar a Ansoff Matrix como uma ferramenta pessoal de planejamento de carreira. Pode ajudá-lo a ponderar os riscos de suas decisões profissionais e escolher a melhor opção como resultado. Saiba mais sobre isso com nosso artigo sobre a Matriz Ansoff Pessoal.
A Matriz Corporativa Ansoff.
Vamos examinar cada quadrante da Matriz com mais detalhes.
A penetração no mercado, no quadrante inferior esquerdo, é a mais segura das quatro opções. Aqui, você se concentra em expandir as vendas de seu produto existente em seu mercado atual: você sabe que o produto funciona e o mercado tem poucas surpresas para você.
O desenvolvimento de produtos, no quadrante inferior direito, é um pouco mais arriscado, porque você está introduzindo um novo produto no mercado existente.
Com o desenvolvimento do mercado, no quadrante superior esquerdo, você está colocando um produto existente em um mercado totalmente novo. Você pode fazer isso encontrando um novo uso para o produto ou adicionando novos recursos ou benefícios a ele.
A diversificação, no quadrante superior direito, é a mais arriscada das quatro opções, porque você está introduzindo um produto novo e não testado em um mercado totalmente novo que talvez não seja totalmente compreendido.
Como usar a ferramenta.
É bastante simples usar o Ansoff Matrix para avaliar os riscos associados a várias opções estratégicas.
Etapa 1: Analise suas opções.
Faça o download da nossa Planilha de Matriz Corporativa Ansoff gratuita. Em seguida, trace as abordagens que você está considerando na Matriz. A tabela abaixo ajuda você a pensar em como você pode classificar diferentes abordagens.
Aqui, você está segmentando novos mercados ou novas áreas de seu mercado existente. Você está tentando vender mais das mesmas coisas para pessoas diferentes. Aqui você pode:
Segmente diferentes mercados geográficos em casa ou no exterior. Realize uma Análise PEST ou use o CAGE Distance Framework para identificar oportunidades e ameaças neste mercado diferente. Use canais de vendas diferentes, como vendas on-line ou diretas, se você estiver vendendo atualmente por meio de agentes ou intermediários. Use Segmentação de mercado para segmentar diferentes grupos de pessoas, talvez com diferentes perfis etários, de gênero ou demográficos de seus clientes habituais. Use o mix de marketing para entender como reposicionar seu produto.
Essa estratégia é arriscada: muitas vezes há pouco espaço para usar o conhecimento existente ou para obter economias de escala, porque você está tentando vender produtos ou serviços completamente diferentes para diferentes clientes.
Além da oportunidade de expandir seus negócios, a principal vantagem da diversificação é que, se um negócio sofrer de circunstâncias adversas, outro pode não ser afetado.
Com essa abordagem, você está tentando vender mais das mesmas coisas para o mesmo mercado. Aqui você pode:
Desenvolva uma nova estratégia de marketing para incentivar mais pessoas a escolher seu produto ou usar mais. Introduza um esquema de fidelidade. Preço de lançamento ou outras promoções de ofertas especiais. Aumente as atividades da sua equipe de vendas. Use o Boston Matrix para decidir quais produtos garantem mais investimentos e quais devem ser desconsiderados. Compre uma empresa concorrente (particularmente em mercados maduros).
Aqui você está vendendo produtos diferentes para as mesmas pessoas, então você pode:
Estenda seu produto produzindo variantes diferentes ou reembale os produtos existentes. Desenvolver produtos ou serviços relacionados. Em uma indústria de serviços, reduza seu tempo de lançamento no mercado ou melhore o atendimento ao cliente ou a qualidade.
Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. De "Estratégias para Diversificação" por H. Igor Ansoff, 1957. Copyright & copy; 1957 pela Harvard Business School Publishing Corporation; todos os direitos reservados.
Etapa 2: gerenciar riscos.
Realize uma análise de risco para obter uma melhor compreensão dos perigos associados a cada opção. (Se houver muitos deles, dê prioridade a eles usando um Gráfico de impacto / probabilidade de risco.) Em seguida, crie um plano de contingência que aborde os que você está mais propenso a enfrentar.
Etapa 3: escolha a melhor opção.
Até agora, você pode ter uma noção de qual opção é a certa para você e sua organização. Você pode ter certeza de que é realmente o melhor com uma última etapa: use a Análise de Matriz de Decisão para avaliar os diferentes fatores em cada opção e fazer a melhor escolha.
Usando uma matriz Ansoff de nove caixas.
Alguns profissionais de marketing usam uma grade de nove caixas para uma análise mais sofisticada. Isso coloca produtos "modificados" entre os existentes e novos (por exemplo, um sabor diferente do molho de macarrão existente em vez de lançar uma sopa) e "expande" os mercados entre os existentes e os novos (por exemplo, abrir outra loja em uma vizinha cidade, ao invés de expandir internacionalmente).
Isso é útil, pois mostra a diferença entre a extensão do produto e o desenvolvimento real do produto, e também entre a expansão do mercado e o empreendimento em mercados genuinamente novos (veja a Figura 2 abaixo).
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No entanto, tenha cuidado com as três "opções" em laranja, pois elas envolvem a tentativa de fazer duas coisas ao mesmo tempo sem o único benefício de uma verdadeira estratégia de diversificação: escapar completamente de uma recessão no mercado de um único produto.
Figura 2: A grade de nove caixas.
Pontos chave.
H. Igor Ansoff desenvolveu a Matriz Ansoff em 1957. Ela oferece uma maneira simples e útil de pensar sobre o crescimento.
A Matriz descreve quatro possíveis caminhos para o crescimento, que variam em risco:
Penetração no mercado. Desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de mercado. Diversificação.
Para usar o Matrix, plote suas opções no quadrante apropriado. Em seguida, examine os riscos associados a cada um deles e desenvolva um plano de contingência para lidar com os riscos mais prováveis. Isso ajudará você a fazer a melhor escolha para sua organização.
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Referências.
Ansoff, H. (1957) 'Estratégias para Diversificação,' Harvard Business Review, Volume 35, Issue 5, outubro de 1957. (Disponível aqui.)
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